赞誉
献词
前言
第一部分 “地盘综合症”
第1章 “地盘”问题
第2章 “地盘”与人性
第二部分 准则和创造力
第3章 公司有效运作的七个准则
第4章 六个关于人的准则
第5章 创造力与“地盘”现象
第三部分 克服“地盘综合症”
第6章 平衡规章制度和创造力
第7章 建立制度化
第8章 增强创造力
第四部分 主要的变化和“地盘综合症”
第9章 “地盘”现象如何影响战略和执行
第10章 “地盘”现象如何让并购失效
第11章 沟通是战胜“地盘”现象的有效工具
第12章 击溃“地盘综合症”
译者后记

同样的事情也发生在法国。法国分公司也提出了自己的一套业务分析模
式，提出这套模式如何能够加强业务。它们将相应的措施制度化，并且将它
们加入到其报告中。西班牙的分公司为了准确体现其特殊业务的细微差别，
决定制定自己的总分类账，或“账户表格”，一个与微软公司总部不同的账
本格式。
这种情况在微软所有分公司中都会发生一件或者更多件。在某个国家，
经理认为针对分销渠道的营销材料的费用属于销售费用；在另外一个国家，
他们却将其划分为营销费用。在某个国家，雇员的个人电脑会划分为这个员
工所属的部门费用；然而在另一个国家，这些电脑会计算在技术部门的费用
中。在一些国家，收入会被确认基于每星期进行记账，并且每月是与月初日
期最接近的星期一作为开始，与每月结尾日期最接近的星期五作为结束；但
是在另一个国家，收入是按月记账的，开始干每月的第一天，结束于每月的
最后一天。比较各个分公司的业绩就好比将苹果和桔子来进行比较。在每个
季度末收集所有这些分类的数据，然后整合成公司统一的财务数据简直是一
场恶梦。
微软公司在20世纪90年代的早中期，与许多其他跨国集团的经验没有多
大不同。许多集团的各分公司的总经理都把自己当成是在他们国家这个分公
司的“国王”，他们想被完全独立地对待并能自由行动。每个总经理都把自
己看成是在他的国家分公司的首席执行官或者总裁，他们认为自己应该摆在
与其他行业的同僚相同的位置，以及与在他们国家竞争对手公司的领导者相
同的位置。这些在每个国家的高层管理人员经常争辩他们国家的“独特性”
，因此要求必须拥有他们自己的财务衡量标准及系统。从各个国家的角度来
看，这不仅符合逻辑，而且是不容置疑的。毕竟，他们认为，在美国的管理
高层是不可能理解在法国、德国或者其他特定的国家所拥有的经济周期和做
生意的细微差别。
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